我们的社会曾在2000年之前,对风靡于西方发达国家拜金、保守、物欲横流的社会风气持批判态度,并始终对泛娱乐不屑一顾。近20年间,西方发达国家曾出现过的一切社会风气都在我们的互联网中重演了一遍,于是,全民娱乐开启了中国互联网泛娱乐化的序曲。

与曾经发生在西方的“娱乐至死”不同,我们在短短10年的时间里经历了数次力度不同的“净网行动”,这导致正向情绪和正向价值观仍占据主流。所以,我们处于一个正向的泛娱乐时代,并且我个人坚信这种良性的泛娱乐会一直持续。

良性的泛娱乐环境让缄默的大多数相对温和,并能够接受正向引导的营销方式。由此造就了互联网传媒企业“相对舒适”的生长环境,并且能够在温和的生态中活得滋润。然而,三年疫情破坏了整个生态,大量互联网传媒企业在寒冬中哀鸿遍野。

我很庆幸,我和掌门人传媒集团在2020年之前没有满足于温和的生态环境,3年时间,我和我的团队砥砺前行,走出了产品营销到品牌孵化的营销进化之路,在外部环境恶劣的生态中,我们孵化了Ve、萌叭、KLED、卡兰度等数个自有品牌,并在2022年实现逆势增长,完成了8000万元的销售总额。

掌门人的未来远不止于此,我们的营销进化之路当然还在继续……

一、泛娱乐互联网产品营销的核心

我必须强调的是,泛娱乐化并非洪水猛兽。中国的互联网泛娱乐化(主要是社交媒体的泛娱乐化)与尼尔·波兹曼在《娱乐至死》一书中阐释的西方泛娱乐化现象完全不同。我们的社交媒体虽然也存在内容空洞浅薄、滥情表演、审丑、迎合劣质癖好的现象出现,但其核心并非完全的个人主义、消费主义、享乐主义这样的快感文化,家庭、正能量、个人奋斗仍然是我国社交媒体所倡导的主流情绪。
我所指的“泛娱乐化”,是享受并长时间沉浸在公开、交流、参与、对话、社区化的社交媒体中的行为。这种行为是人在互联网中与其他节点连通的表现。
而迈克尔·亨莱因和安德烈·开普勒认为社交媒体的核心竞争力是用户可以创建和传达自己的内容(UGC),并以此与他人产生互动的形式。其本质仍然是互联网节点的连通。

因此,从根本上说无论是打造KOL,还是创建MCN,其目的都是希望连通更多的节点。而体现在产品营销层面,附加在产品身上更多能够用以连通节点的情绪、情感、概念就成了迎合泛娱乐互联网产品营销的核心。
并以此为核心,延伸出两个经典营销方向:
1.情绪愉悦;    2.硬性需求。

案例1:卫龙的基于愉悦(取悦)的泛娱乐情绪化营销

与更早进行泛娱乐化情绪营销的杜蕾斯一样,卫龙在找到年轻人为主体消费者的情况下,以适当的反差、轻松、快乐、愉悦、好玩等情绪化营销物料铺路,迅速在年轻人中获得情绪认可。并迅速在情感认同上建立“搞怪但有趣”的朋友形象,这种更为贴近年轻人的方式,让卫龙可以在除了产品本身品质之外,额外获得加分。
在中国十大辣条品牌的排行中,卫龙以9.7的高分占据榜首,并在产品销量上远远甩开了良品铺子、三只松鼠、麻辣王子、百草味等一众“后进”。以46.32亿元的营收坐稳了中国辣条的第一把交椅。
我们当然不能简单地认为卫龙的成功仅仅是其营销方向决定的,但目前的营销方向无疑是其从2021年“高端辣条”的深坑中爬出来的关键因素。

案例2:卡兰度的用户需求式产品营销方向

卡兰度作为掌门人传媒集团孵化的第一个自有品牌,在最初的产品营销方向设计上我和我的团队并没有急于求成,把它打造成一款所谓的“网红”产品。

我始终认为,泛娱乐的互联网环境中,情绪化、诱导式消费主义的确能取得很好的效果,但产品需求式的营销手段应该有其一席之地。用产品说话,以需求为动力,尽管看起来“不合时宜”,但会更有说服力。

为此,我们在制定产品营销策略的时候采用了把后端设计放在前端销售更前的位置,做用户需要的产品,让后端去给前端以支持。

我常跟团队讲,如果一个消费者想要买一辆自行车,那么你就应该给他自行车,如果你非得要用“高大上”去包装成飞机大炮,那么最终成交的概率将无限接近于0。

事实证明,我的判断是正确的。

卡兰度的打法迅速在2022年见到了成效,几乎每个月我的团队都能交上一份不低于1000万的销售业绩。

泛娱乐化的浮躁商业环境中,能够用产品赚钱的公司不多,掌门人传媒集团绝对算是其中的佼佼者。

二、从产品到品牌是营销行为的伟大进化

卡兰度产品的成功推广,证实了以产品需求为核心的产品营销方式的潜力。如果继续复制这种成功案例,毫无疑问无论对掌门人传媒集团的现金流还是生存状态都将是极舒适的。可以预见的是,只要掌门人传媒集团持续打造不同的产品,就会有两个、三个、五个8000万元。
相对的,由一个成功的产品之上诞生一个成功的品牌则要困难得多。因为想要做好一个品牌,绝不只是几份消费者洞察报告、几个爆款产品的销量能够支撑的。
品牌需要考虑更多增量(认知度)、存量(认可度)的问题,还需要有更为战略性的商业视野,以及对泛娱乐化互联网环境有更为深刻的认知。困难当然对应着收益,品牌的建立能够容纳更多的产品,从更为长远的眼光看,成功的品牌可以带动更多产品的进一步成功。
这是一个短期吃肉还是长期吃肉的问题,看起来很容易选择,但放弃既得利益而面向未来不亚于人类放弃海洋转向陆地。我相信无论对谁来说,这都是一次关于自我进化的痛苦抉择。

进化当然是伟大的,过程也无疑是痛苦的。我们最终还是在泛娱乐互联网的层面找到了进化的突破点。

突破点1——泛娱乐互联网的品牌增量营销

在泛娱乐互联网的大环境中,品牌的增量营销绝非简单的USP理论为基础的独特销售主张。品牌依存的产品卖点与消费者的购买理由也不再是简单的结合。适用于产品的突出功能性价值、折扣、促销、联合营销等手段也不再能完全提升消费者对品牌的满意度。
那么,难道要回到20年前的传统媒体时代,用大水漫灌式的烧钱方式来做品牌增量?
显然,在当今这个经济环境中,尤其是竞争激烈的化妆品行业中,烧钱绝对解决不了品牌增量的需求。
掌门人的方式是继续放弃“高大上”,把品牌声浪下沉,直至其无限接近普通人的日常。尽可能以品牌为节点连通更多泛娱乐互联网的个人节点,通过这个方式,卡兰度品牌迅速在全国范围内形成了品牌增量,以每月20万的增量速度获取到了新用户。
显然,掌门人的打法再一次取得成功。
2023年的前半年,卡兰度品牌已经稳稳地立于一众老牌化妆品品牌之林,并在品牌之下孵化出十多个单品。

突破点2——泛娱乐互联网的品牌存量营销

卡兰度品牌目前已经跨越了品牌的萌芽期,进入了快速生长期。全国数百万用户已经对卡兰度品牌形成了品牌认知,品牌增量营销的同时,品牌存量营销也需要同步开启。
泛娱乐互联网的品牌存量营销绝非扫码返现、加1元得两件这样的“小手段”可以发掘的。我们很清晰地意识到,品牌在做这些看似“如火如荼”的活动时获得了惊人的销量,但其实是在不断消耗自己的品牌价值。而如此操作下来的结果,获得的也并非存量的挖掘,反而是“小恩小惠喜欢你,性价比降低成陌路”的低端增量。
退一万步来讲,频繁、大力度的活动本身就是在让渡自身的利润(且并没有消费者会为此感激),除了让电商平台获得更大的交易流量外,本质上并不利于品牌的进一步提高。
掌门人结合泛娱乐互联网的特点,以超预期体验、场景共鸣、系统性服务为核心,让用户对用户说话,让用户为产品说话。为渴望连通、渴望社区与展示的用户提供平台。启迪用户从自身角度进行自我发现、自我挖掘。
依这条思路,就目前掌门人的品牌存量营销成果来看远远超出了我们的预期,并迅速应用到了Ve、KLED等品牌,均取得了相当喜人的存量稳固与存量发掘的效果。
掌门人传媒集团从产品营销走向品牌孵化的经历并非泛娱乐化互联网大环境中唯一的正确答案,但足够独特。我们也希望用我们的成功经验帮助更多需要帮助的产品、品牌成功在这个独特的泛娱乐互联网时代崭露头角,让更多好产品发声,让更多好品牌诞生。
我毫不怀疑掌门人传媒集团会走向下一个辉煌,并坚信从产品营销走向品牌孵化,掌门人的进化论仍将继续……